Risikomanagement in der öffentlichen Beschaffung

Innovative Leistungen können, wenn sie die Einführung neuer Technologien beinhalten, mit technischen Risiken verbunden sein, z. B. Ausfall von Anlagen, Wartungsanfälligkeit etc. Die Risiken sind nicht einfach abzuschätzen. Dies darf jedoch nicht dazu führen, dass risikoreichere Lösungen von vornherein unterbleiben.

Neben den technischen Risiken gibt es natürlich noch eine Reihe weiterer Risiken, die in der Beschaffung relevant sein können. Aber wie findet man heraus, welche dies sind? Wie geht man mit diesen Risiken um? Und wie funktioniert überhaupt ein Risikomanagement?

Im Risikomanagement geht es darum, unternehmerische Risiken einzuschätzen bzw. monetär kalkulierbar zu machen, um Schäden vom Unternehmen abzuhalten. Risiken können das Ge-schäftsvorhaben eines Unternehmens elementar gefährden. Verschiedene Risiken können je nach Unternehmen und dessen Strategie unterschiedlich ins Gewicht fallen.

In der Beschaffung sind Lieferausfall, Lieferverzögerungen oder die Insolvenz eines Lieferanten die wohl relevantesten Risiken. Aber auch Logistik- bzw. Transportrisiken, technische Risiken sowie Preisrisiken, Materialrisiken und Schlechtleistung können große Auswirkungen haben. Logistische Risiken oder Transportrisiken können dabei eher entstehen, je komplexer die Lieferkette ist und je größer die Entfernung zum Lieferanten.

Auch im Rahmen der innovativen öffentlichen Beschaffung spielt Risikomanagement eine wichtige Rolle, denn jede Innovation kann auch mit Risiken verbunden sein. Bei bestehenden Lösungen sind Stärken und Schwächen in der Regel bekannt bzw. können aufgrund eigener Erfahrungswerte eingeschätzt werden. Die Schwachstellen neuer Lösungen lassen sich allerdings nicht ohne weiteres erkennen.

Vollständig neu entwickelte Produkte können möglicherweise nicht die mit ihnen verbundenen Erwartungen erfüllen. Zeitliche Verzögerungen und unerwartete Kostensteigerungen stellen weitere Risiken dar, die den Erfolg des Vorhabens beeinträchtigen können. Schließlich können hochinnovative Vorhaben auch vollständig scheitern. Dies zeigt, wie wichtig die Einführung eines Risikomanagements (oder auch Risikomanagementsystems) ist.

 

Einführung und Implementierung eines Risikomanagements

Für die Entscheidungsfindung, ob ein Risikomanagementsystem eingeführt werden soll, werden alle möglichen Risiken für ein Unternehmen in einer Kosten-Nutzen-Abwägung gegenübergestellt und die Opportunitätskosten ermittelt.

Die wesentlichen Bestandteile eines Risikomanagementsystems sind:

  • risikopolitische Grundsätze und Ziele
  • eine Risikomanagementorganisation (in der Aufbauorganisation)
  • der Risikomanagementprozess
  • die Risikokultur und die zugehörige Kommunikation.

 

Mögliche Schritt eines Risikomanagementprozesses

1. Risikoidentifikation

Vor allem für die wichtigsten Warengruppen, Lieferanten und Beschaffungsmärkte sollten die möglichen Risiken bekannt sein. Um diese zu identifizieren, können verschiedene interne wie externe Quellen herangezogen (z.B. Finanzbuchhaltung, Controlling, Technik, Kredit- und Wirtschaftsauskünfte) oder ausgewählte Instrumente (z.B. ABC-Analyse, Portfolio-Analyse, SWOT-Analyse, Ishikawa-Diagramm) angewendet werden.

Bereits im Rahmen einer umfassenden Markterkundung sollte auf mögliche Risiken geachtet werden. Auch die Ergebnisse der Lieferantenbewertung können Grundlage für die Erkennung möglicher Risiken sein. Viele Unternehmen setzen inzwischen auf den Einsatz elektronischer Tools für das Risikomanagement, die zum einen aufgrund ihrer automatisierten Informationen (sog. Alerts) den Aufwand manueller Suchen reduzieren und zum anderen zu einem Informationsvorteil verhelfen.

 

2. Risikobewertung und -analyse             

Mit Hilfe einer sogenannten Risikomatrix (auch Risikoportfolio oder Risiko-Map) können die Schadenshöhe bei Eintritt des Risikos sowie die Eintrittswahrscheinlichkeit einander gegenübergestellt werden. In der Abbildung ist beispielhaft eine 3x3-Felder-Matrix dargestellt.

 

 

Eintrittswahrscheinlichkeit

Schadenshöhe

 

Wenig

wahrscheinlich

Wahrscheinlich

Sehr

Wahrscheinlich

Gering

 

 

 

Mittel

 

 

 

Hoch

 

 

 

 

 

3. Risikosteuerung

Die Frage, wie mit Risiken umgegangen wird (akzeptieren, minimieren, eliminieren) ist pauschal schwer zu beantworten. Es hängt stark davon ab, um welche Risikoart es sich handelt und wie hoch das zu erwartende Risiko ist. Dabei ist auch zu berücksichtigen, welcher Aufwand betrieben werden müsste bzw. welche Ressourcen für das Risikomanagement im Unternehmen vorhanden sind.

Maßnahmen, um Risiken zu vermindern, sind z.B.

  • umfassende Marktanalysen zur besseren Lieferantenstreuung sowie zum Aufbau von Alternativlieferanten,
  • regelmäßige Materialprüfungen,
  • höhere Lagerhaltung, Kanban‐Systeme oder Vendor-Managed-Inventory-Lager (lieferantengesteuerter Lagerbestand) zur Erreichung der der Versorgungssicherheit sowie
  • regelmäßige Überwachung und Auswertung von Lieferrückständen

Ein wichtiger Faktor, um die Risikoindikatoren bei Lieferanten frühzeitig zu erkennen, ist die fortlaufende Zusammenarbeit des Einkaufs mit dem internen Finanz- und Rechnungswesen. Eines der wesentlichen Instrumente zur Risikovermeidung ist die eindeutige und erschöpfende Leistungsbeschreibung. Je exakter die Funktionalitäten und Erwartungen an das Produkt oder die Dienstleistung definiert sind, desto besser können die Lieferanten ihr Angebot kalkulieren und den Auftrag bestellgerecht und ohne Verzögerungen erfüllen.

 

4. Risikoüberwachung                   

Der Einsatz elektronischer Tools wie Risikomanagement-IT-Systeme oder Einkauf-Dashboards kann dabei helfen, potenzielle Risiken stets im Blick zu haben. Zur Überwachung von Lieferantenrisiken empfiehlt sich eine turnusmäßige Lieferantenbewertung, deren Erkenntnisse in Folgeausschreibungen einfließen können. Einen entscheidenden Beitrag zum Risikomanagement liefert die Zertifizierung des eigenen Unternehmens. Die hierdurch standardisierten Qualitätsmaßstäbe können in gleicher Weise strukturiert von den Lieferanten gefordert werden. Dies betrifft vor allem die Geschäftsprozesse.

In der Praxis erfolgt die Risikobetrachtung oft zu kurzfristig und auch nur bezogen auf die erste Lieferanten-Ebene. Je tiefer die Lieferketten jedoch analysiert werden und je transparenter diese sind, desto besser kann der Einkauf auf mögliche Risiken reagieren. Wie bereits erwähnt, kann die Einführung eines Risikomanagement-Tools dabei helfen.

Bei der Kosten-Nutzen-Betrachtung, d.h. bei der Gegenüberstellung der Kosten möglicher eintretender Risiken sowie der Kosten einer Risikomanagement-Software, können unterschiedliche Quellen herangezogen werden. Beispielhaft können folgende genannt werden: Finanzbuchhaltung, Controlling, Statistiken, Prognosen, Unternehmensberater, Fachliteratur und sonstige externe Informationsquellen sowie Kostenaufstellungen für verschiedene Risikomanagement-Software.

 

Nachholbedarf im öffentlichen Sektor

Eine Umfrage unter öffentlichen Beschaffern zeigt jedoch, dass ein Risikomanagement noch nicht flächendeckend implementiert ist. 60% der Befragten geben an, dass sie über ein gering ausgeprägtes Risikomanagement verfügen. Dieses von Unternehmensseite beschriebene Defizit wird auch durch eine weitere Statistik gestützt. Nur ca. 45% der Umfrageteilnehmer nutzt das Risikomanagement, für knapp 40% ist es sogar komplett unbekannt (Quelle: Wegweiser (2009), „Einkäufer Staat“ als Innovationstreiber). Hier gibt es also noch deutlichen Nachholbedarf.

 

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